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人物故事：德兰修女德兰修女，1910年出生于前南斯拉夫的史科培城，是世界敬重的天主教慈善工作者，终身替印度加尔各答的穷人服务。先后创建了 仁爱传教修女会 、 儿童之家 和 垂亡人之家 的慈善机构。于德兰修女，1910年出生于前南斯拉夫的史科培城，是世界敬重的天主教慈善工作者，终身替印度加尔各答的穷人服务。先后创建了 仁爱传教修女会 、 儿童之家 和 垂亡人之家 的慈善机构。于1979年得到诺贝尔和平奖。年得到诺贝尔和平奖。1997年在印度逝世，享年87岁。年在印度逝世，享年87岁。从德兰修女身上你看到了什么？从德兰修女身上你看到了什么？第一讲 如何定义领导●人生的角色 世界上存在着四种人：☆ 第一种人 促使事情发生☆ 第二种人 看着事情发生☆ 第三种人 不清楚所发生的事情☆ 第四种人 完全不知所发生的任何事☆ 第一种人 促使事情发生☆ 第二种人 看着事情发生☆ 第三种人 不清楚所发生的事情☆ 第四种人 完全不知所发生的任何事● 领袖 的文字诠释： 领 者，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对准领，依领而循行下来。，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对准领，依领而循行下来。 袖 可长可短可伸可缩。可短, 及时，出手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞，视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。及时，出手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞，视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。● 领导的定义 ： 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种 行为 。 领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的 艺术 。 领导是对组织内群体或个人实行影响的活动 过程 。 领导是影响一个集体走向目标的 能力 。 火车跑得快，全靠车头带。领导力是合力。 是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力。是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力。 用公式表达如下：力 合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 阻力合力是一个团队显示出的整体能力。 在合力中，领导的个人能力所占的比例越小，整个团队越是成功；所占比例越大，团队整体效益越差。在合力中，领导的个人能力所占的比例越小，整个团队越是成功；所占比例越大，团队整体效益越差。电视剧 亮剑 的合力分析李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？第二讲 领导与管理的区别人的四种成就①知道如何做好一项具体的工作是一个 劳动者的基本成就。②传授知识和技能是一个的基本成就。②传授知识和技能是一个 教育者的基本成就。③激励他人提升业绩是一个的基本成就。③激励他人提升业绩是一个 管理者的成就。④而能完成上述三项则是一个的成就。④而能完成上述三项则是一个 领导者 的成就。360度反馈上级下级同级领导 客户上级下级同级领导 客户领导与管理的区别 领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在 进行管理 的同时， 把事情弄得复杂 。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。 领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在 进行管理 的同时， 把事情弄得复杂 。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。 领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。领导者与管理者： 目标不同 权威根源不同 影响力范围不同 权威能否转授不同要做领导者，不要做管理者者 管 理 者 者 领 导 者 情 正 确 地 做 事 情 情 做 正 确 的 事 情 安 于 现 状 ，忙 于 行 政 管 理 挑 战 惯 例 ， 寻 求 新 的 变 革范 需 要 管 理 制 度 加 以 规 范 服 使 人 心 悦 诚 服 率 强 调 的 是 效 率 果 强 调 的 是 结 果 状 接 受 现 状 展 强 调 未 来 的 发 展 统 注 重 系 统 人 注 重 人 制 强 调 控 制 任 培 养 信 任 度 运 用 制 度 念 强 调 价 值 观 和 理 念 标 注 重 短 期 目 标 向 强 调 长 远 发 展 方 向 法 强 调 方 法 向 强 调 方 向 管理者 领导者 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 等待机会的到来 令机会发生 仔细看管一切 创造成长 考虑如何把一件事做好做对 考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否紧急 考虑一件事是否重要 考虑是否以最快速度来实行 考虑做事的方向是不是对的 管理者 领导者 担心事情不能低于怎样的底线 在乎事情能达到怎样的上限 考虑用先进方法来完成任务 考虑做一件事情的目的是否有意义考虑做一件事情的目的是否有意义 讲究事情的实用性 讲究原则 通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作 产生一种新系统、新秩序的人更在意怎样加快晋升的速度 在展望未来时，考虑哪些是有前途的在展望未来时，考虑哪些是有前途的 是听话的士兵 是自己的主人 是模仿者 是原创者 第二章 领导特质模型第一节 领导特质理论★ 内在特质 四力 ：前瞻力、判断力、决断力、反应力前瞻力 远见卓识 高瞻远瞩 洞察先机 未雨绸缪 能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识人所未识，从别人趋之若骛的地方看到风险，从别人避之惟恐不及的地方看到利益，就能走在竞争对手前面，就能走在历史车轮的前面。能洞察先机的领导人，就能见人所未见，识人所未识，从别人趋之若骛的地方看到风险，从别人避之惟恐不及的地方看到利益，就能走在竞争对手前面，就能走在历史车轮的前面。马云对电子商务的眼光网民网上网友阿里巴巴的盈利模式抢先快速圈地现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。掌握5000 家的外商采购企业的名单。收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。股神巴菲特 我买入美国股票基于一条简单的法则 我买入美国股票基于一条简单的法则:其他人贪婪时要谨慎其他人贪婪时要谨慎,其他人恐惧时要贪婪。 其他人恐惧时要贪婪。 如何看到别人看不到的地方 1. 把别人的过去当成自己的未来。把别人的过去当成自己的未来。 2. 逻辑性的推导。 3. 靠直觉和偶然性。商业不动产的美国模式1. 中期持有2. 能力导向3. 收入多样化4. 退出变现判断力 善于发现机会，喜欢冒险并勇于承担风险。 对 战略机会窗口 的判断与把握。成功的两种诠释：成功就是一系列捕捉机会的过程。成功就是一系列抵御诱惑的过程。影响你的判断力的5 种人 1. 标杆 2. 投资银行 3. 经济学家 4. 财经记者 5. 投资分析师决断力摩托罗拉用人的 5E Envision 远见卓识Energy 激情Execution 执行力Edge 果断Ethics 伦理道德决断力 勇者不疑 如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100 ％的把握才上马，一上马就亏损。 张瑞明 无知胆更大（感性多于理性）三流人物 有知人胆小（理性多于感性）二流人物 有知胆更大（有过理性的感性）一流人物 严介和决策的民主与集中谋贵众，断贵独。南宋诗人辛弃疾案例：联想的 柳倪之争 倪的 技、工、贸 与柳的 贸、工、技 的抉择之争。倪的 技、工、贸 与柳的 贸、工、技 的抉择之争。★外在特质 相貌 身高 声音 健康人物故事： 林肯络腮胡子的由来 印尼代总统瓦西里第二节 西方普遍认同的企业经理人的特征★具有企业家的特质 工作效率高 有自驱力、有企图心 有冒险精神★心智能力比较强★拥有较强的人际交往能力★拥有成熟的个性★心智能力比较强★拥有较强的人际交往能力★拥有成熟的个性 良好的情绪控制和管理能力 EQ 较强的自我认识能力和自我激励能力 良好的抗挫折能力 案例： 第二次起跑 导致一个人第二次起跑的几件事： 大病一场 曾经夜奔 经受牢狱之灾 事业上遭受波折 家变 第二次起跑 案例： 邓小平的三起三落 史玉柱的卷土重来● ● EQ对领导者的影响：四种不同领导者的命运对领导者的影响：四种不同领导者的命运智商高 情商也高 春风得意智商高 情商低 怀才不遇智商低 情商高 贵人相助智商低 情商也低 平庸无奇领导力提升的五种境界１职位２认同３成就４育才５做人权力 员工因为你的权威而服从你。结果 员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你。复制 员工因为你为他们所付出的努力而拥戴你。尊重 员工因为你的人格魅力和你所代表的形象和风范而拥戴你。人际关系 员工因为和你的融洽关系而拥戴你。第三章 领导权力、行为、技能及风格第一节 领导的三重含义：权力、责任、服务 上善若水，水利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。上善若水，水利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。 邓小平的 领导就是服务 如何理解 服务 1. 服务 不仅仅是后勤意义上的服务。 2. 服务 不能太 被动 ，也不能太 主动 。服务 不能太 被动 ，也不能太 主动 。 3. 服务 与 服从 在领导活动中的一致性。服务 与 服从 在领导活动中的一致性。第二节 领导的权力★权力的定义 权力就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事务的一种能力。权力就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事务的一种能力。 所谓权利，就是你必须要掌握一些东西，从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。所谓权利，就是你必须要掌握一些东西，从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。管理学大师彼得。德鲁克 发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者。发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者。权力的类型○ 职位权力 法定权 例如：交警、法官 奖励权（功利权） 惩罚权○ 非职位权力 强制权 例如：歹徒劫持人质 专家权 个人的影响权 （ 亲和权、感情权 ） 关系权 魅力权（戴安娜 、 贝克汉姆） 道德权权力的效果 使员工产生顺从感、敬爱感、信赖感★品格因素 优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力，使人产生 敬爱感，而且能吸引人，感召人，促使人去模仿。，而且能吸引人，感召人，促使人去模仿。 周恩来★能力因素 一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来成功的希望，使人们对他产生一种 敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。 普京★知识因素 知识就是力量。 敬重感专长权利（专家影响力）在知识经济时代尤为重要。专长权利（专家影响力）在知识经济时代尤为重要。袁隆平★感情因素 感情是人对客观事物（包括人）好感倾向的内在反映，人与人之间建立良好的感情关系，便能产生感情是人对客观事物（包括人）好感倾向的内在反映，人与人之间建立良好的感情关系，便能产生 亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。 案例：曹操官渡一战后的焚烧书信领导者的德服、才服、力服 力服 慑服 才服 折服 德服 心服 第三节 领导的技能◎ 讲故事的技巧 造梦 沟通描绘愿景 传承企业文化★案例：毛泽东是讲故事的高手老三篇： 纪念张思德 、 纪念白求恩 、 愚公移山 ．传承企业文化★案例：毛泽东是讲故事的高手老三篇： 纪念张思德 、 纪念白求恩 、 愚公移山 ．企业文化塑造的三步法 企业文化等于企业习惯设定固化刺激从清洁工成长起来的麦当劳总裁 案例：麦当劳公司总裁兼首席运营官查理。贝尔 15 岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所； 19 岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理； 27 岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁； 29 岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员； 43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门人。 彼得。里奇告诉贝尔：清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你从事的是麦当劳最伟大的工作。彼得。里奇告诉贝尔：清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你从事的是麦当劳最伟大的工作。 贝尔说过：我从15 岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到。岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到。 一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传递到下属。一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值，层层传递到下属。◎ 激励的技巧 设问：什么是激励？ 给你鲜花给你梦 案例：我们不比谁差☆ 如何利用边际情景激励 四组边际情景生与死、升与降、荣与辱、得与失 情境对比差别越大，对人的激励作用越大。 生与死、升与降这两组边际情境的激励作用只与事后的兑现时间滞延长短相关。生与死、升与降这两组边际情境的激励作用只与事后的兑现时间滞延长短相关。 荣与辱、得与失两组边际情境的激励作用，既与兑现时间滞延长短相关，又与获荣获利和受辱受损的人数多寡相关。荣与辱、得与失两组边际情境的激励作用，既与兑现时间滞延长短相关，又与获荣获利和受辱受损的人数多寡相关。激励的逻辑与技巧领导激励的逻辑先分后合先激励后凝聚先制度后艺术先我后他先正后负先保健后激励先要后到先激后励先激励后约束先心后智领导激励的平衡点领导激励的平衡点对下激励与对上激励的平衡虚激励与实激励的平衡正激励与负激励的平衡重点激励与一般激励的平衡激励下属的11 个 软 手段 1. 不断认可 杰克。韦奇说： 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 杰克。韦奇说： 我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手或拍拍肩并表达对他发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手或拍拍肩并表达对他/她的赏识。她的赏识。案例：不懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说： 我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说： 我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。 但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡， 是吗？你今天上班怎么迟到了？ 员工说： 二环路上堵车了。 此时主管严厉地说： 迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！ 员工垂头丧气的回答： 那我今后注意。 一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。，这将是我们这个季度价值最大的订单。 但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡， 是吗？你今天上班怎么迟到了？ 员工说： 二环路上堵车了。 此时主管严厉地说： 迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！ 员工垂头丧气的回答： 那我今后注意。 一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。2. 真诚赞美 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他 你扫的地真干净 。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话 士为知己者死 。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他 你扫的地真干净 。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话 士为知己者死 。3. 荣誉和头衔 为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。 比如，你可以在自己的团队设立诸如 创意天使 、 智慧大师 、 霹雳冲锋 、 完美佳人 等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。比如，你可以在自己的团队设立诸如 创意天使 、 智慧大师 、 霹雳冲锋 、 完美佳人 等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。4. 给予一对一的指导 指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。案例：韦尔奇的便条 读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道： 年韦尔奇对杰夫写道： 我非常赏识你一年来的工作 你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以 无论什么事，给我打电话就行 。在这本书的后面有韦尔奇从无论什么事，给我打电话就行 。在这本书的后面有韦尔奇从1998 年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。5. 领导角色和授权 给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。 授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。6. 团队集会 不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。8. 主题竞赛 组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。9. 榜样 标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。案例：麦当劳的全明星大赛 麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。 首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。 竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。10. 传递激情 激情分子 杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说： 我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。 杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。 激情分子 杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说： 我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。 杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。激励菜单 1 真诚地说一声 您辛苦了！ 2 真诚地说一声 谢谢您！ 3 真诚地说一声 你真棒！ 4 由衷地说一声 这个注意太好了！ 5 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 6 一个认可与信任的眼神 7 一次祝贺时忘情的拥抱 8 一阵为分享下属成功的开怀大笑激励菜单 9 写一张鼓励下属的便条或感谢信 10 及时回复一封下属的邮件 11 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 12 一条短信的祝福和问候 13 一次无拘无束的郊游或团队聚会 14 一场别开生面的主题竞赛 15 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心 ◎ 沟通的技巧●权利三角的概念：沟通影响认可沟通的目的是为了赢得认同 沟通与认同的融合艺术：先认同人，后认同事。先认同别人，别人才认同你。从寻找共同点开始沟通。沟通艺术的辩证法：能力距离要大，但不是越大越好。心理距离要小，但不是越小越好。◎ 授权的技巧 管理就是让他人做事的艺术。分身有术靠授权。管理就是让他人做事的艺术。分身有术靠授权。 故事：买鹦鹉第一只鹦鹉会两门语言卖故事：买鹦鹉第一只鹦鹉会两门语言卖200元，第二只鹦鹉会四门语言卖元，第二只鹦鹉会四门语言卖400元，第三只鹦鹉又老又丑，却卖元，第三只鹦鹉又老又丑，却卖800 元。为什么？管理授权的模式独裁控制 民主管理管理者做出决定并宣布管理者做出决定并宣布管理者推销自己的观点管理者推销自己的观点管理者提出观点,征求意见管理者提出观点,征求意见管理者提出暂定方案管理者提出暂定方案,讨论修改讨论修改管理者设置限制条件管理者设置限制条件,员工集体决策员工集体决策管理者允许员工在权限范围内做决定管理者允许员工在权限范围内做决定管理者提出问题管理者提出问题,征求意见,并做决定不同的授权模式的描述部属的能力部属的能力高 行动后定期汇报斩而不奏 先行动再立即汇报先斩后奏 先行动再立即汇报斩后即奏 先建议再行动先奏后斩 先请示再行动请旨问斩 行动前等候待旨坐怀候斩对部属的信心 强基于下属行为表现的授权1高低高低工作能力工作能力讨价还价工作尽职工作尽力工作失职工作意愿人,一定可以分类 5种:1. 人财 2. 人才 3. 人材 4. 人在 5. 人灾 并非是井就有水人财的三大特质:能创造利、能成长、能发展;人才的三大特质:能出思想、能创新、有影响力.人材的三大特质:能做事、肯做事、又可靠;人财的三大特质:能创造利、能成长、能发展;人才的三大特质:能出思想、能创新、有影响力.人材的三大特质:能做事、肯做事、又可靠;高素质的人才善谋事、会干事、敢管事、能共事、不坏事人才的五种境界第一种境界:放在岗位上能够创造性地干出成绩第二种境界:提出明确要求能够出色地履行职责第三种境界:给予一定指导能够圆满地完成任务第四种境界:不断地提醒指导仍然工作处于被动第五种境界:不能干事或干了一点事就制造麻烦基于下属行为表现的授权2低低高高重视员工情感重视员工情感对工作失职者 指挥方式对工作尽力者 教练方式对讨价还价者 激发方式对工作尽职者 授权方式对工作失职者 指挥方式对工作尽力者 教练方式对讨价还价者 激发方式对工作尽职者 授权方式激发方式 授权方式指挥方式 教练方式重视工作任务授权的原则： 权威授权 逐步授权 充分授权（责、权、利） 明确授权 标准授权 奖罚立现授权与受权沟通职责背后的意义： 与上级沟通的是明确职责，而与下级沟通的是职责的意义。与上级沟通的是明确职责，而与下级沟通的是职责的意义。科学的授权步骤1.打好基础计划1.打好基础计划什么成绩如何去做何时完成什么成绩如何去做何时完成确定任务和问题确定人选确定任务和问题确定人选2.下达指令实施2.下达指令实施检查周期衡量标准检查周期衡量标准3.检查进展检查3.检查进展检查工作质量授权效果工作质量授权效果4.回顾总结改善4.回顾总结改善学会监督和检查 授权不存在授权多少的问题，只存在你能够监督多少的问题。 你监督的办法越多，你就可以多授权。 监督的方式是什么？ 人们通常不会做你希望他们做得事情，而只会做你检查他们的事情。 为什么要检查？ 因为风险不对称。 你的检查和监督就是让猴子进化。 检查的出发点是什么？ 如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。 在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的经理都是有限的。在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的经理都是有限的。第四章 五大领导风格第一节 情境领导 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。管理学者肯。布兰佳（）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。管理学者肯。布兰佳（ken blanchard）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。 情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。四种员工类型 有心有力的员工 有力无心的员工 有心无力的员工 无心无力的员工如何领导不同类型的员工 高 关 系 行 为 低 任务行为 诱导 推销 授权 命令 如何领导不同类型的员工 高任务低关系 高任务高关系 低任务高关系 低任务低关系第二节 领导类型五种领导类型的象征分类：● 老虎型：果断、快速、雷厉风行、手段强硬、高度控权果断、快速、雷厉风行、手段强硬、高度控权● 孔雀型：沟通能力强、表达技能好、善于鼓励、宣传愿景、喜欢表现。沟通能力强、表达技能好、善于鼓励、宣传愿景、喜欢表现。● 猫头鹰型：不苟言笑、明察秋毫、强调纪律、不允许逾越。不苟言笑、明察秋毫、强调纪律、不允许逾越。●无尾熊型：善解人意、亲和力强、能够牺牲自己来成全别人、能倾听各种不同的声音、但威慑力不够。善解人意、亲和力强、能够牺牲自己来成全别人、能倾听各种不同的声音、但威慑力不够。● 变色龙型： 社交能力强、左右逢源、喜欢破旧立新、接受新观念。社交能力强、左右逢源、喜欢破旧立新、接受新观念。课堂互动： 我是什么动物？ 1 ）请写下你自己是什么动物？ 2 请写下你的老板或你的二把手是什么动物？ 3 ）请写下你的部属最像什么动物？相处之道－－－管理沟通如何有效对上（领导人）的沟通 老虎型 沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟通（除非是他高兴的事）沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟通（除非是他高兴的事） 孔雀型 多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎人，不抢话不打断，勇于表达自我想法，多去理解领导人为什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟通，不再背后乱说话，不呈现一脸不可思议的表情。多鼓励领导人，不立即评价事情对错，要微笑迎人，不抢话不打断，勇于表达自我想法，多去理解领导人为什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟通，不再背后乱说话，不呈现一脸不可思议的表情。 无尾熊型 给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急，多支持配合若不行也要委婉提出。给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急，多支持配合若不行也要委婉提出。 猫头鹰型 多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即回应，尤其是第一次所面临的事。如何有效对下（部属）的沟通 老虎型 给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。 孔雀型 先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。 无尾熊型 不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。 猫头鹰型 不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。
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