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寻找知名品牌背后的故事!!!

时间:2020-09-10

品牌故事比如德芙丽

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麦当劳:谁爱汉堡包 说到汉堡包,大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳(McDonald’s)。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人,也不是第一家快餐厅,但由于其开创性的特许经营方式,加上成功的策略,让它成为快餐业的万人迷,在整个地球上都可以见得到它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头,拥有3万家店面,分布在118个国家,每天为4600万人服务,也不算夸张,而它每年营业收入总计达400亿美元,更可以验证它的成功。 EaOtKezCZyAnti Acquisition System 麦当劳推手——克罗克 07eCJ8225vAnti Acquisition System 要了解麦当劳成功的秘密,必须先追本溯源,看看它当初成立的背景。一直以来,总是有人争论,到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人(创始者)?是麦当劳兄弟(theMcDonaldBrothers),或是雷·克罗克(RayKroc)?一般公认的看法是,麦当劳兄弟,亦即理查德(Richard)与莫里斯(Maurice)是位于圣博纳迪诺(SanBernardino)的第一家麦当劳的创始人,而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许经营权售予经营者,并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许,在雷·克罗克带有半自传色彩的《铁杵磨成针》(GrindingItOut)一书中,麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人,但是在1940年代的加州,两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利,这一点充分展现其创业专才,而且,现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”(espritdecorps)项目中。后来,由于担心女服务员的负面形象有损生意,麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。他们大幅精简,菜单上供应的餐点种类到只剩下9种,以便用类似装配线的方式制作餐点。每一个汉堡包只卖15美分,这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然汉堡包是以一整批的方式快速制作而成,但是品质却是那个地区最好的;在圣博纳迪诺,没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。 eYUsYEJczWAnti Acquisition System 1954年,麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动,吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的注意。麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔,这件事引起了他极大的兴趣。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时,麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。他认为,如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区,也一样可以吸引消费者上门。但是,令雷·克罗克吃惊的是,麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇,也不愿意考虑他所提议的合作计划。虽然如此,在创业精神的驱策之下,即使没有创始人的协助,克罗克还是在1955年创立了麦当劳公司,并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板,餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯(DesPlaines),这家餐厅的成功,成为其他特许加盟店的榜样,而且也成为这种经营方式的最佳活广告。 7nBJwxGfknWiYYAnti Acquisition System 在此值得注意的是,当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时,他想的不是可以赚多少钱,而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。他有一个梦想,那就是看到麦当劳遍布美国的大城小镇。而且,做事全力以赴,不计代价,也是他的本性。为了达成这个高远的目标,他不得不对麦当劳兄弟“无情”,包括买下麦当劳名称的使用权,以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。从这点看来,克罗克可说是一个独裁者。 YLhZ6qDj6O9SPTlrF7Anti Acquisition System 麦当劳的组织文化 SwW65zjWxbcAnti Acquisition System 或许麦当劳早期的成功,也就是1955年开始到1959年左右,应该归功于克罗克这种一手掌控的独裁式管理。这样的管理方式或许在当时是可行的,因为一开始时麦当劳还是一家小公司,除了克罗克之外,其余的员工只有克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺(JuneMartino),以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。其时,克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956年,克罗克聘用哈利·索恩本(HarrySonneborn)负责麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则,而且也规定必须丝毫不差地遵守,因此从这方面来看他是独断专行的;但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务,因为克罗克本人也认为,他对于管钱并不在行。除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外,也得力于索恩本的务实,才能让麦当劳在财务上游刃有余。这两种截然不同的个性,有时难免会产生冲突,而且克罗克自己也承认,常为了公司未来的发展方向,跟索恩本起争执。在这种时候,就要靠珍·马丁诺来居中调解,她已经不只是克罗克的秘书,而是攸关公司发展的关键人物。此外,她也是公司的管理机制中,较能呈现人性的一面者。在克罗克的眼中,珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人,对于麦当劳则尽心尽力。后来,马丁诺小姐也俨然成为麦当劳公司的女家长。 xrDMWNwTyD2EubV2l9CAnti Acquisition System 到了1960年时,麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织,克罗克则是担任父亲的角色。他是一家之长,负责规划任务,让员工与特许经营者,也就是他的“孩子”们,有所依循。作为公司的“父亲”,他非常具有领袖魅力,并激励员工勤奋不懈,而当麦当劳达成设定的目标时,他们也共享荣耀。当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时,他会详细说明计划,并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。克罗克认为,麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润,而是应该全力协助特许经营者成 h7f9Gxb1XXAjI9Qw4fAnti Acquisition System 功。这种全力的支援,表现在以优惠的价格,提供他们高品质的食物与设备,并提供完整的员工训练,不管是在柜台还是在厨房的工作,因为克罗克认为,优质的食物才能确保麦当劳的成功。只有让特许经营者在合作关系中有利可图,麦当劳才能从合作事业中获得成功。 nlTMmjAL0k3huJIqBoAnti Acquisition System 克罗克是个凡事一板一眼的人,对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则,容不得任何马虎与苟且。对于在麦当劳总部的员工,他也定下同样严格的要求与工作守则。然而,如果就此认定克罗克是一个独裁者,则是以偏概全的说法,因为他非常能够接受别人提出的建议,不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。 6DyjENwiRIJsi8xgAnti Acquisition System 在麦当劳的菜单上,最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包,而是一些新面孔,包括猪柳蛋堡、麦香鱼,以及巨无霸。如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包,而且不允许他们任意变更菜色,那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发挥创意,以符合他们自己的需要,而且这样也符合公司利益。在这样的政策下,一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩(LouGroen)研发出麦香鱼,营业额也随之水涨船高;而赫伯·彼得森(HerbPeterson)研发出猪柳蛋堡,让其在圣芭芭拉(SantaBarbara)的麦当劳,可以在早上即开始营业,增加收入;而吉姆·德里吉提(JimDelligatti)则发明巨无霸,后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号,克罗克也允许特许加盟者提出各种点子,例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生(Gibson)与高德斯坦(Goldstein),就创造了麦当劳叔叔(RonaldMcDonald)这个角色,来推销麦当劳产品给小朋友,而且相当受到小朋友的欢迎。 zsdggDIHQ84JCnlAroAnti Acquisition System 克罗克认为员工应该对公司全力付出。事实上,克罗克自己就是一个最好的榜样。在麦当劳的芝加哥总部,常常可以看到克罗克工作到深夜,工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象。这种以身作则的性格,让公司主管的忠诚度很高,并且不只是对克罗克本人,同时也是对麦当劳公司。这样的情况,在约翰·洛夫(JohnF.Love)撰写的《麦当劳:探索金拱门的奇迹》(McDonald’s:BehindtheArches)一书中,也有很清楚的描述。这本书曾提到,麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯(DonaldSmith)在被拔擢至副总裁的职位之后,离开麦当劳,并转而担任竞争对手汉堡王(BurgerKing)的总裁。后来,史密斯又回到芝加哥,并在另外一家公司任职,那时,其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”,因为他们不会忘记或原谅他的背叛。 6EQ4kICHvsgvmdfy6QxtAnti Acquisition System 跨出美国 cSuI1u2sHOAnti Acquisition System 早期在1950年代时,麦当劳标榜的是“纯美式餐点”,后来,美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚,第一家特许加盟店于1967年开张。麦当劳国际部于1969年开始运转,它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店,由于几乎全盘移植美国式的食物配方,而未考虑到当地的特性,因此几乎一败涂地。 ques4b3zxmSS7PAnti Acquisition System 麦当劳在美国的成功,主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区,那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区。但是在荷兰,郊区的人口却非常稀疏,大部分人都住在都市。不过,麦当劳很容易从错误中吸取教训。1971年,麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店,地点在日本。在这一个合作案中,麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田(DenFujita)在菜单中加入日本口味的餐点。不过,藤田也了解,麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长,所以,他决定要改变日本人的饮食习惯。为了达成这个目的,他们先以小朋友作为广告促销的标的,然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳。这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功,在亚洲其他国家,如新加坡,也相当有效。在新加坡,几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。 6pVaVqfvyOHzAnti Acquisition System 美国化,不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化”,也表现在企业管理方式上。麦当劳在美国的成功,美国式的公司文化是一大功臣,亦即雇主与员工之间几乎没有距离,这种文化有助于想法与创意的沟通。有鉴于此,亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化。亚洲式的企业文化,主管与下属之间的阶层划分明显,不利于创意发挥与意见交流。相形之下,美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意,以防止资深主管安于现状、不求进步。 9TDaJJf7miAnti Acquisition System 只要全世界的人还在吃汉堡包,而且想到汉堡包就会想到麦当劳,麦当劳的未来还是相当有可为的。虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业,不过,麦当劳也投入相当多的心力,将自身营造为一个对社会有贡献的公司,而非一家邪恶的跨国企业,这一点,可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出。麦当劳温暖而具有人性的这种企业特质,是它成功的关键。此外,麦当劳也成立汉堡包大学,提供员工训练进修的机会。因此,麦当劳的成功,不仅是来自追求利润最大化,而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。

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