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编者按：传统观点通常认为超快增长模式和扩张需要企业牺牲亲密度和熟悉度去完成。但这样下去，企业迟早会丧失与顾客和员工之间的紧密联系，想法也会变得陈旧。美国沙拉连锁品牌 Sweetgreen 创立至今已有 11 年，由最初华盛顿特区的一家餐厅发展成为横跨八个州的 100 家连锁店面，员工数量超过 3500 人，但却始终保持与顾客的紧密联系。在本文中，Sweetgreen 联合创始人兼首席品牌官 Nathaniel Ru 总结了自己实现 Sweetgreen 规模化亲密关系的经验，如果你希望自己所创立的企业既能够经受住增长过程中的各种痛苦，又能始终与客户保持亲密的联系，那 Ru 的这次分享应该对你具有很大的借鉴意义。
2016 年情人节的那个周末，一场冬季暴风雪席卷了美国东北部新英格兰地区，摧毁了绝大多数的桃树，这也让 Sweetgreen 的供应链团队陷入了困境。因为本来在来年的夏季菜单中，他们预测桃子和山羊奶制作的奶酪这两种原料组合而成的一个沙拉菜品需求会十分旺盛，但现在桃子显然会出现供应短缺的问题。面对这一困境，其它快餐品牌可能会选择从一些更为偏远的地区采购到货之后新鲜度会差一些的桃子，但 Sweetgreen 的供应链团队并没有这样做，他们采取了不同的策略。
他们剔除了桃子这一原料，代之以当地种植的更为新鲜的蓝莓和草莓，组合出了一款全新的甜品“爱国者沙拉”，表达向当地种植业致敬的意味。这款全新的沙拉迅速成为 Sweetgreen 东北区区域餐厅中最受欢迎的产品之一。这正是之后被 Sweetgreen 联合创始人兼首席品牌官 Nathaniel Ru 称之为大规模亲密关系（intimacy at scale）的一个典型案例。
他说道：“在我们刚开始创立 Sweetgreen 时，我们其实面临着两个选择：要么是快速、便宜但是不健康的食物，要么是慢步调、昂贵但新鲜的食物。我们想要为顾客提供这样一个场所，在这里，你不必为了美味或者方便而牺牲价格因素。对于我们来说，实现大规模亲密关系就是证明我们可以在大规模范围内为顾客提供健康、货真价实的食物，并且仍然能够让顾客感觉这就是那个独一无二的 Sweetgreen，而不是可以随随便便被取代的什么连锁餐厅。原来一些经历过大规模增长的初创企业或者餐厅，可能会由于质量急剧下降、产品变得平淡无奇、客户失去中心地位或者是员工不再那么投入、失去工作激情而陷入缓慢发展的困境之中，我们听过太多这样具有警示作用的案例，我们也已经下定决心要避免这种情况出现在我们自己身上。”
十一年前，Ru 和 Sweetgreen 其他的两位联合创始人 Jonathan Neman 和 Nicolas Jammet 就踏上了将这一理念付诸于实践的旅程，他们从乔治城大学毕业几个月之后，就在华盛顿特区开设了他们的第一家餐厅，占地 500 平方英尺。这家餐厅店面追求舒适的装修风格，店内摆放有当地艺术品装饰。这第一家店面也成为 Sweetgreen 向外辐射的支点，为他们在东部沿海地区的进一步扩张打下了扎实的基础。Sweetgreen 通过保持灵活的供应链策略以及为客户打造季节性的菜单体验，在不断扩张的过程中保留住了自己最初的本心和精髓并不断充实其内容，这种熟悉而又新鲜的感觉促进了它的快速增长。
目前，Sweetgreen 在美国八个州共开设有 100 家连锁店面，员工数量超过 3500 人，并且计划在明年将连锁餐厅数量再增加一倍。但是，Sweetgreen 的增长其实并不仅仅体现在其实体店面的数量上。推出企业办公外卖送货上门服务，使用区块链技术来追踪原料成分，达到独角兽企业状态，融资超过 3 亿美元，历数这些，你会发现相较其他的快餐品牌，Sweetgreen 似乎与科技型初创企业有着更多同样的特质。
在这次独家采访中，Ru 总结了自己实现 Sweetgreen 规模化亲密关系的经验，为其他初创企业提供了一个更清晰的视角，能够让我们了解快速增长的企业如何与客户、合作伙伴和员工保持亲密关系的相关信息。他不仅分析了如何开拓新的市场以及达成新的合作这一问题，同时就 Sweetgreen 经常采用的将意图注入其供应链、移动应用程序和团队建议工作的策略进行了深入的探讨。如果你希望自己所创立的企业既能够经受住增长过程中的各种痛苦，又能始终与客户保持亲密的联系，那 Ru 的这次分享应该对你具有很大的借鉴意义。
Sweetgreen 联合创始人 Nathaniel Ru
Sweetgreen 大规模亲密关系的可仿效之处
随着越来越多新店面的开设运转，越来越多的厨师进入到厨房之中，标准化的操作程序和效率措施会被引入来保持不同店面之间的协调一致性。很快，文化会被淡化，产品会失去原有的风味，千篇一律的管理和操作方式开始出现，创始之初的创意火花也开始变得黯然失色。这样的描述可以用在一家快速扩张的技术初创企业身上，也可以用在一个快速增长的连锁餐饮品牌身上（要知道，厨师和产品经理的技能结构其实存在很多的共同点）。而 Ru 也很快就指出了这一点，他表示技术型初创企业和连锁餐饮这两个行业的公司其实都面临着同样一个问题，那就是规模扩张与亲密度这两者之间的关系非常紧张。
他表示：“在你最开始的时候，就专注于亲密关系的建立及维护会容易的多。一旦达到一定的规模之后就很难再对其进行逆向创建、维护或复原。也正是因为如此，从企业创立的最开始就培养拥抱变革和保持灵活的心态才会如此重要。否则，在后续的发展过程中，企业管理人员很容易就会只关注销售和增长，而失去了最初的真情实感，失去了初心，这样的发展模式显然无法长久持续下去。”
对于 Sweetgreen 来说，大规模亲密关系的创建主要是围绕着为客户提供更多获取健康食品的机会来展开，同时又丝毫不动摇公司创建之初内在也是最核心的本地化精神特质，这一核心特质也是Sweetgreen 的指路明灯，需要他们秉持一种与餐饮行业其他同行都不同的心态去追逐。Ru 指出：“尤其是在我们这一领域空间内，许多餐饮公司都执着于开设更多的店面，但是我们一直尝试更深入地去关注以客户为中心的指标，关注净推荐值（NPS）、渠道频次、社交舆情以及整体的忠诚度。我们相信像这样不再局限于传统餐饮公司的思维模式，而是更多的将自己当作是一种客户订阅业务去思考的话，我们一定可以提升这些指标值。”
为了进一步揭示大规模亲密关系背后的奥秘所在，Ru 详细阐述了 Sweetgreen 实现大规模亲密关系所用方法的四大核心原则，并且分享了他和其他联合创始人在这一过程中的经验教训。
1）慢下来是为了更好的加速
Ru 说道：“同许多初创企业一样，我们最开始也是只坚持几个核心价值，但这一价值体系随着公司的增长会迅速膨胀。我想，最多的时候甚至一度达到了推崇二十几条价值，我们甚至都无法记住这所有的价值内容。这足以反映我们当时想去尝试的东西太多，随着时间的推移，我们学会了说‘不’，学会了将发展的步调慢下来。”
虽然能在每一个方面、每一个维度都实现快速的增长是非常诱人的一件事情，但其实你的独特身份正是由你表示拒绝的那些方面来决定的。
“在成功开设了我们的第一家餐厅之后，我们立马就想到可以在三年之内将连锁店面开遍纽约、洛杉矶和迈阿密。但其实，连锁餐厅有一点和初创企业很像，那就是要想迅速扩张进入新市场其实也面临着很大的压力。最终，我们意识到，拒绝盲目的扩张之后，我们可以专注于创建品牌，让其变得更强，而不只是单纯壮大规模。”Ru 继续说道，“我们一致决定在最开始的六年专注于华盛顿特区市场，老实说，这也是我们做过的最明智的决定。因为这一决定，我们才得以在进入新市场大展身手之前先创建起网络效应，并且真正沉下心来去反省实践中的错误，吸取教训。无论是与当地供应市场建立联系、创建完全本地化的供应链、寻找店面地址还是开展社交影响力项目活动，我们都是首先在华盛顿特区就孕育出了每一种策略，这样我们就可以在一个中心位置统筹操控，实现实打实的增长。”
2）研究当地社群
每次在扩展进入新市场之前，Sweetgreen 团队都会先研究上一段时间，这也进一步体现了他们慢下来的理念，因为他们知道不同的地方需要不同的策略。
Ru 说道：“能否形成亲密关系以及能否与当地客户产生共鸣取决于你们能否做好足够的信息搜集工作，能否了解当地社群的特点。面对不同的社群，你需要与他们以不同的方式和策略来建立联系。每次在我们要进入新市场时，至少在一年之前，我们就会开始将自己介绍给目标市场，并且投入时间了解当地社群独特的文化，这样我们就能够以一种更有意义的方式出现在他们面前。”
“我们首先是学生角色，在每次进入一个新市场前都要先学习、了解并且分析当地的社群。例如，到现在为止，我们已经在休斯敦埋头‘学习’了一年多的时间了，我们与当地最大的供应市场联系、梳理店面选址计划、与当地艺术家和建筑师合作、了解居住在该地区的人们喜欢做什么、吃什么。除此之外，我们还需要研究从交通模式到人口统计数据等在内的各种历史数据。就休斯敦地区而言，我们在调查了解之后采用了一些新的策略，例如采用更丰富多彩的果盘、供应啤酒和葡萄酒，并且增加更多的座位来迎合当地的驾驶文化。”
3) 拥抱模块度
在 Ru 看来，Sweetgreen 最早会出现失误是由于他们低估了这一世界变化的速度。他说道：“我们一开始从华盛顿特区向外扩张时，我们基本上是创建一家又一家、相同版本的 Sweetgreen 餐厅，我们只是一心专注于增加更多的店面，而没有探究不同地区客户不同的期望。随着时间的推移，我们发现了模块度（也称模块化度量值）的力量，于是也开始让我们的餐厅去拥抱这种不同和变化。正如时尚品牌零售商会按季节推出不同的商品一样，我们的店面也可以灵活地改变菜单、店内环境氛围和装饰风格，可以采用当地特色的艺术装修，当然也可以播放不同的背景音乐。”
Sweetgreen 的目标是成为“食品界的星巴克”，因此也需要将这种灵活性派上用场。Ru 指出：“如果我们想要走向国际市场，那正是这种灵活性策略才让我们拥有了成长的空间。想象一下，如果Sweetgreen 进入日本市场，那又会是什么景象。我们有意为品牌留存一定的空白，这样 Sweetgreen 就能适应许多不同的环境。”
与此同时，Sweetgreen 在模块度的另一个方面也进行了探索，解决当下外卖交付 app 和在线下单的爆发性问题。Ru 说道：“我们必须弄明白怎样才能随时、随地的为客户提供 Sweetgreen 服务。我们创建了自己的应用程序，同时也推出了 Outpost—一种面向办公场所的外卖服务。这显然不是我们传统的店面服务，也不是典型的外卖服务。你必须尝试跨越实体和数字的不同形式，重新思考怎样为客户提供最好的服务。”
你必须针对模块度设计不同的产品和体验，因为当下周围的一切变化都是如此之快。并且，你不能只关注当下的功能，思考未来，开始考虑如何才能以一种超出人们预想的方式出现。
4）在合作中茁壮成长
为了充分发掘社区这一特定微观世界的价值，以新的方式与客户建立联系并且为品牌注入不同的味道，Sweetgreen 从一开始就利用了各种意想不到的合作形式。例如，每年春天，Sweetgreen 都会在哥伦比亚举办“Sweetlife食品音乐节”，邀请歌手和乐队来现场演出。2015 年，说唱歌手 Kendrick Lamar（多项格莱美奖获得者，普利策音乐奖获得者）参加音乐节之后，Sweetgreen 特地打造了一场以他的歌曲《Beets Don’t Kale My Vibe》命名的沙拉营销活动。最近，公司又建立了新的合作关系，直接为 WeWork 联合办公地点提供沙拉送达服务。公司的合作关系可以说以多样的形式涉足了各种不同的领域，但对 Ru 来说，他最爱的合作之一是最近与米其林星级厨师 Dan Barber 的合作。
他说道：“现在每个人都在说着‘从农场到餐桌’的餐饮理念，但我们想要尝试实现‘从种子到餐桌’模式。Dan 有一家种子公司，为了最大限度的提升菜品风味，我们开始尝试新的蔬菜品种，购买了 10 万粒他全新研发的南瓜小果种子，并将其种植在位于不同地区的六个农场之中。最后出来的南瓜小果形状和大小与市面上的都完全不同，这一品种之前从来没有大批量种植生产过，显然也没有任何一位顾客之前听说过 Koginut 南瓜小果这一品种，但我们就是将这样一个全新的品种原料放在了我们的秋季菜单上。大多数快餐类企业应该不会做这样的事情，但对于我们而言，这样能够向我们的顾客展示食物不同的一面，确保目标性渗透贯穿整个品牌之中。”
在选择合作伙伴关系方面，Ru 建议早期团队采用顺其自然，类似“佳偶天成”的合作方式，而不去进行强制性的延伸。他表示：“对于我们来说，那些最成功的合作关系始终是团队头脑风暴的结果与执行实践能够实现无缝衔接的合作。”
即使规模很大，你也仍然可以想到办法来尝试那些大胆、不按常理出牌的想法，也能寻找到可以展现你们品牌不同色彩的合作机会。
以上就是 Ru 分享的 Sweetgreen 奉行的四大战略支柱，在接下来的部分里，Ru 就将大规模亲密度融入到 Sweetgreen 的供应链、技术平台、品牌建设和内部公司文化之中所采用的战术策略进行了深入的剖析和分享。
本地物流实现规模供应
虽然快餐行业在过去几十年来一直采用集中化采购和分销的物流操作系统，但Sweetgreen却并没有这样做，而是从一开始就颠覆了传统做法，直接与农民供应商联系（包括像 Barber 的种子繁育公司和 Bowery 的室内农场在内的创新型供应商）。Ru 和公司其他几位联合创始人通过此举进一步灌输亲密关系，争取在公司发展的每一个转折点都能避免典型的集团供应链心态。
Ru 说道：“我们想展示给人们看，快餐对你有好处，快餐也可以在不同的地方有不同的味道。我们在费城供应的羽衣甘蓝味道与在帕洛阿尔托的不同，我们的目标就是让这种不同成为我们快餐世界的常态。”
虽然大多数初创企业都无需去费力弄清楚种植一种新的南瓜品种或者是供应不同的羽衣甘蓝品种背后的工作，但那些面向消费者的公司在早期阶段往往非常依赖运营和供应商，他们应该可以从 Sweetgreen的经验中学到一些东西。
如今，Sweetgreen 已经拥有七条独立的供应链，覆盖全国各地 150 多位当地农场主，也因此才可以根据不同的地区和季节设计不同的菜单。Ru 表示：“我们的供应链非常复杂，但这正是我们的壁垒和城墙。”
如果你愿意就建立不同的供应链或颠覆传统的运营模式而付出，那你就可以重新定义你所处领域内的业务模式。
Ru 说道：“我们有些原料成分是全国范围统一采购，例如野生稻以及橄榄油等，但大部分原料都是在各店面所处的当地采购。此外，我们每年都会更换五次菜单，每次更换都需要进行 3000 多个小时的调研工作。我们的每条供应链都有最后一英里协调以及价值链协调措施，包括关系管理、质量检查以及通过购买力帮助农民供应商。其中最大的挑战就是要进行预测并且确保我们对于农民供应商以及他们的供货数量的预测期望无误。要在七个不同的区域同时实现这一目标确实存在很大的困难，但它为我们带来的回报自然也没得说，例如我们所供应的食物尝起来更加美味，对于食材的来源我们可以做的更加透明，我们也能够支持当地食品经济，所有这些汇聚到一起，为我们的品牌在快餐界中打造了一种别具一格的韵味。”
以下是 Sweetgreen 为实现这一目标而采取的两大策略：
深化与供应商的关系，促进关系持久化。Sweetgreen 在进入新市场之前，首要任务就是要确保能够创建一条本地供应链为其提供支持。对此，Ru 表示：“我们一直说，我们与农民供应商的会面甚至先于与店面租赁房东的会面。我们在华盛顿特区所开设的第二家店面实际上就位于当地最大型农贸市场的停车场区域，这就便利了我们与不同供应商的联系。我们会去他们的农场，看看他们种些什么，思考一下我们该怎样形成合作关系，然后进一步扩大这种合作关系和规模。到今天，我们也还在使用这种合作策略。不要将你的合作伙伴或者是供应商看作是你们运营过程中微不足道的一部分，你应该从长远的眼光来看待他们，珍视与每一位合作伙伴的合作关系，这种合作关系可能会超出你最初的预设和想象。例如，我们与华盛顿特区的山羊奶酪供应商 Firefly Farms 存在合作，当时我们仍处早期阶段，对方也是规模不大。但现在，11 年过去了，我们仍然与他们合作，他们的业务随着我们的业务一起增长。”
利用区块链技术提升透明度。出于改善食品安全这一方面的考虑，Sweetgreen 开始使用区块链技术来追踪所用食材成分，从种子阶段到被端上餐厅桌面。Ru 说道：“我们清楚地知道我们所供应给顾客的食物来自于哪里、何时被采摘以及怎样送达到我们各个店面这所有的信息。我们与采用区块链技术的食品科技初创企业 Ripe.io 合作来标记原料，将传感器放到地下，通过观察土壤、小气候和时间戳记中的变量来绘制食物从地下到餐桌的整个旅程。这样可以最大限度的提升透明度和可追溯性，因为基于区块链的公共账本可以让顾客拥有充分的知情权。同时，这也能够让我们真正深入挖掘和量化食物的味道，我们之前一直在波士顿和芝加哥进行一种特殊品种的番茄和山羊奶酪的品尝项目，为的就是验证一个事实，即当地、可持续种植的原料比那些来自未知渠道的杂货店原料品质更高、效果更好。例如，通过区块链技术的运用以及进行客户口味的测试，我们可以确定番茄收获五天之后口味会达到高峰值。”
透明度是一项十分强大的工具，适用于那些希望能够颠覆传统行业的初创企业，效果往往令人难以置信。所以，尽最大可能揭开你们企业操作运营的神秘面纱，拉近与顾客的距离。
缩小实体店面与 app 端下单体验差距
说到 Sweetgreen，我们最先想到的就是实体店面排长队等待点餐的顾客人群以及快速移动的餐品装配，但公司其实一直也来也在稳步发展自己的数字业务。去年，公司近 50% 的订单来自其移动应用程序，数字端用户总量超过一百万人。要知道 Sweetgreen 也就只有 90 处实体店面，所以这一数字算是非常突出了。
Ru 说道：“我们首先是一家餐饮企业，其次才是一家科技企业。对于我们来说，能够提供给客户美味可口的食物是最重要的事情，但同时我们也希望不论顾客在哪里，我们都能满足他们的需求。因此，我们不仅有主厨和厨务助理这样的员工，也有开发人员和产品设计师岗位。我们希望能与顾客保持这种亲密的联系，希望每一个接触的媒介都真实可靠。”
技术应该是增强人类体验，而不是取代人类体验。
Ru 接下来分享了 Sweetgreen 构建其预购应用程序和内部操作系统的幕后工作：
“用眼睛下单”，实现个性化体验服务
Sweetgreen 是快餐领域中首批推出应用程序的先行者之一。Ru 说道：“餐饮在线下单和交付应用程序现在已经非常普及，但我们最初设计自己的移动应用程序是在 2011 年，当时的移动 app 根本无法做到给你在实体餐厅的那种体验，就只是单选按钮和下拉菜单的组合设计。但是我们想创建一个 app，能够让顾客感觉就像在我们实体餐厅下单一样。我们花了两年的时间开发这一 app，并在 2013 年推出，当时的移动端订单仅占我们总订单的 5%。到现在，仅仅五年之后，移动端订单就接近总订单的一半。我们将进一步探索包括文本、语音甚至 Slack 下单等新功能来进一步拓展移动端业务。”
在 app 设计过程中，Ru 带领团队始终关注以下两个目标：
内容优先。“我们希望能实现顾客眼见为实，‘用眼睛下单’这一效果。在我们餐厅店面，顾客沿着食材柜前行，看到什么、想吃什么就夹到自己的碗里。我们希望这一体验能够贯穿到 app 端，因此我们投入了大量的资金用于各个菜品、各种食材的内容描述以及图片拍摄，尽量让顾客有一种亲眼看到的体验感。”
个性化。Ru 说道：“浏览下拉菜单或者是标准菜单网格式选项让人感觉单调、乏味，我们希望能够降低在线下单的认知负担。因此，我们整合了包括饮食禁忌以及历史订单等所有信息来为顾客定制个性化体验。例如，你可以调整沙拉酱的重量或者是指定说明是否要将沙拉材料混合到一起，也可以使用收藏按钮来保存自己的喜好订单。最终，我们就可以利用这些数据来了解你的偏好，从而为您呈现一个完全个性化的定制菜单。”
升级到 Sweetgreen OS
在早期阶段，Sweetgreen 就意识到了后台功能的重要性。Ru 说道：“许多人都只看到我们的网站或者是移动应用程序，但其实我们投入了大量的时间和精力去重新设计我们的厨房空间。因为在线订单数量超过了店面菜品装配量，我们不得不在操作上做出一些改变。现在，每家 Sweetgreen 餐厅都有一条二级装配线来处理在线订单。我们在纽约的一些店面甚至都要安排四条装配线才能满足移动端订单需求。”
对于 Sweetgreen 来说，调整后台厨房的操作和配置也是为了降低餐厅店面团队的工作力度，因为每个店面，包括从沙拉酱到烤硬头鳟在内的所有食材为了保证新鲜度都是当天才会开始准备。对此，Ru 表示：“在餐厅领域，现在还没有太多技术工具可以帮助我们，让这些工作变得更轻松。这也是我们开发Sweetgreen OS 的原因所在，我们将它看作是 Uber 或者是 Lyft 司机所遵从的路线指示。我们输入销售预测、天气和历史业绩等信息，然后它就能帮助我们的团队确定要提供多少分量的食材、何时提供以及该遵循哪些步骤等。”
很容易就只关注面向外部的平台建设，切记不要忽视内部后台操作，要舍得投入时间和精力去定制你们团队所需要的工具，这样才能让你们的工作更高效地进行。
Sweetgreen 背后的故事：融合社区驱动力量铸造品牌
在 Ru 和他的联合创始人们最初创立 Sweetgreen 时，他们就发现了一个令人沮丧的事实：那些营销工作做得最好的餐饮公司供应的都是一些很不健康的产品，像可口可乐、麦当劳和红牛等。
Ru 说道：“我们当时就想，我们该怎样利用类似的营销策略来推出健康的食品，并将其提升到更高的层次？只是简单地告诉人们让他们吃蔬菜是行不通的，我们必须要将蔬菜与生活方式以及文化联系起来，同时又要做到与众不同，令人感觉耳目一新。我们围绕健康饮食理念推出了五个季节性菜单，并且与像David Chang 这样的知名大厨合作，这就给人一种类似于耐克和 Supreme 联名款产品的感觉。”
除了菜单设计之外，Sweetgreen 还尝试通过其他方式将食物、音乐、艺术和社会影响融入其品牌之中。Ru 表示：“例如，我们在华盛顿特区举办 Sweetlife 音乐节时，前来的观众可以一边吃藜麦沙拉，一边观赏 Kendrick Lamar 的演出。但这同时也是一个规模扩大导致亲密度流失的例子，现在我们已经进行了一定的调整，专注于较小规模的当地街区派对，或者是让音乐家们去 Stone Barns 举办的活动上演出。”
对于 Sweetgreen 来说，这种想要与客户搭建联系的追求使得他们在那些与他们经营业务看似无关的领域中也尽力通过自己的方式去做出贡献。Ru 说道：“我们的口头禅是当我们离开他们的时候，要让他们比我们刚发现他们时更好。将这一想法应用到我们的顾客或者是团队成员身上其实很简单，但作为社区的一员，我们也要将这一理念扩展应用到更广泛的环境之中。”
随着我们的规模变得更大，我们更需要关注一点一滴，把小事做好。在一个不成功的社区中，不可能会出现成功的企业。
Sweetgreen 团队在一些社会影响力项目上投入了大量的资金，其中包括与一个城市农场合作改造旧公共汽车以帮助改善芝加哥南部的“食物沙漠”（新鲜食品缺乏或者价格太贵）问题，另外还将洛杉矶的一家角落位置的酒饮商店改造成了一家真正的食品店，配有销售点系统，并且可以利用 Sweetgreen 的当地供应链服务。
Ru 说道：“Sweetgreen 不管进入哪个城市，公司团队都会寻找一个能够激励他们开动脑筋去解决现实问题的合作伙伴。他们会提供持续的资源来支持这一合作伙伴，包括开放日收益等。这其中有可能是很小的举动，例如最近我们每个周末都会向受到华盛顿特区政府关闭事件影响到的联邦工人提供免费的沙拉。但同时我们也致力于提供一些成规模的服务，例如 Sweetgreen in Schools 最开始在 2010 年只是一个当地性质的项目，在华盛顿特区提供一周的食品与健康课程服务，现在我们已经将这一项目发展成为一系列的健康课程讲授项目，覆盖 5000 多名学生。”
打造一种与员工亲密联系的文化
随着公司不断发展，新的店面不断增加，如何管理不断扩大的团队、怎样维持以往的招聘标准，如何实现对大型团队的激励以及降低员工流动率成为了摆在 Sweetgreen 创始团队面前的一大挑战。可以想象，Sweetgreen 注重亲密感的培养策略自然也会应用到员工体验方面。随着公司员工从三位创始人团队发展到 3500 多名员工，与员工亲密感的创建可以防止公司独特的公司文化流失，防止失去以客户为中心的关注点。
Ru 表示：“作为领导者，我们主要关注两件事情，其一是为员工提供一个良好的工作环境来留住他们，其二是创建一支愿意迎接变化并且为这种变化而感到兴奋的团队。我们各个餐厅店面的团队成员以及经理人员都处于客户体验工作的前沿，他们才是每天都为顾客提供优质服务的人，而现实情况是，在餐厅店面工作真的很难。在每次更换菜单时，我和其他几位联合创始人都会轮换去店面了解情况，这样才能做到直接了解他们当下所面临的挑战。推出创新产品和符合当下潮流的活动非常重要，服务好那些为你工作的人也一样重要。”
以下是 Ru 和他的联合创始人在培养 Sweetgreen 文化方面所依赖的四大策略：
振奋士气，开始新的一天。在每个连锁餐厅店面，每天早晨，餐厅总经理都会主持一场名为“温馨谈话”（The Sweet Talk）的会议。这一固定的仪式其实是将员工都聚集到一起，通过谈话来鼓舞人心、振奋士气，这也是一项关键的团队建设工具。Ru 表示：“在会上可能是对某位优秀人才表示认可，也可能是分享企业或者其他餐厅店面的优秀事迹。每天都有这 15 分钟的时间来分享激情、想法，并且表达认可，这也是我在走访各个餐厅店面时最喜欢观察的一个环节。无论你们是否也是像我们这样实行多处连锁店面的形式，每个初创企业都有下面的分团队，他们都需要一些激情来开始他们每一天的工作，他们需要时时刻刻感受到与整个企业的这种联系，而我们每天早晨这 15 分钟的例行日程就是为了强化这一点。”
举行 Sweetgreen 版《创智赢家》。每年，Sweetgreen 都会举行一次团建活动，由主教练带领企业团队成员共同参与。在这其中有一个环节效果相比其他活动更加突出，同时也证明了好的点子无处不在。Ru 说道：“我们模拟《创智赢家》节目形式，让团队成员展示他们各自的创意。这也像是‘编程马拉松’的美食版本，两年前的一位获奖者提出了一个名为 ‘Sweet Plate’的创意，提供更为丰盛、更为温热的沙拉给顾客，这一举措可以在晚餐时段吸引更多的顾客。奇妙的是，这一创意灵感其实源于餐厅工作人员在轮班结束后为自己制作的一个秘密菜单。两年前推出的这一沙拉类别现在占到了公司全部菜单内容的 30%，这就是初创企业的优势，尤其是当你处于早期阶段时，任何成员都可以提出他们的想法，并且有机会将其变为现实。所以秘诀就在于，当你的公司不断增长，员工团队壮大到数百人甚至数千人的规模时，能否继续鼓励这些创意的种子，让它们孕育、发芽、并且开花结果。想办法从公司各处来搜集这样创意的想法，尤其是从一线员工那里，他们总是会给你惊喜。”
利用新工具。为了提高员工保留率，Sweetgreen 还采用了另外一种技术解决方案—Lazslo Bock 新推出的初创企业 Humu 提供的服务。Humu 通过进行分析、经济性研究以及对员工进行操作技能的了解，为 Ru 提供了另外一种工具来帮助他改善 Sweetgreen 员工团队的工作体验。Ru 表示：“在 Humu对我们进行过评估之后，我们发现虽然结果显示员工对在这里工作的幸福指数较高，但在他们的职业发展这一方面，我们应该需要做出更多的努力。Humu 为我们开发的这一软件会及时给出主教练更为具体的提醒，提醒他们该解决的问题，这些问题大多可以通过每天早晨的‘温馨谈话’活动或者是与团队成员进行一对一谈话来解决。”
始终保持创始人最初的创业状态与好奇心。对于许多创始人而言，要让自己做到与不断发展的业务保持紧密的联系是一份需要他们全力付出的工作。对此，Ru 说道：“一开始，一切工作都是我们自己来解决，直到开了三家店面之后我们才开始招聘新员工。因为一开始只有我们三位创始人去负责这所有的事情，所以几乎每个人都把所有的工作做了一遍。但随着公司不断发展，你的角色会侧重于某一个特定的功能领域。在这种情况下，关键的一点就是不要让自己失去好奇心。那些优秀的创始人，无论他们的公司处于何种发展阶段，无论他们自己的职能专长是什么，他们都能做到精通自己公司业务的各个方面。我现在负责营销、创意和设计三个领域的管理工作，但我对公司的其他事务始终保持着好奇心。每个季度，我还会关注一个不同的市场，进行实地考察并努力洞察其中的细微差别。所有这些都让我能够更容易地与公司各项业务保持紧密的联系，也更有助于解决我所承担的职位中所需要面对的问题，无论是全国性的营销活动还是产品设计中的障碍。”
在创业早期阶段，公司大小事宜都需要你自己操手去做，但随着时间的推移，随着公司不断发展壮大，你的角色会缩小到只关注某些特定的事宜。不论怎样，不要失去你的好奇心，如果你能对公司业务的各个方面都保持精通，那你会成为一名更为强大的领导者。
结语
传统观点通常认为超快增长模式和扩张需要企业牺牲亲密度和熟悉度去完成。但这样下去，企业迟早会丧失与顾客和员工之间的紧密联系，想法也会变得陈旧。要想避免这一命运，企业需要变得更强，需要懂得取舍，而不仅仅是追求规模的扩大与发展速度的提升。在进入新市场之前，可以通过研究新社区量身定制新的进入方法，对于如何服务新市场的顾客进行实验，避免单一模板化的思维方式。创建各种协作关系，这会为你带来意想不到的结果。不要害怕为非常规的运营模式或是为定制内部工具而花钱，这些工具会让你们的团队变得更加强大，会为你们提供更加坚固的屏障。通过那些有意义的社会影响项目来扩大你们品牌的影响力，提升品牌的高度，拓宽品牌的维度。从员工那里搜集新想法并将其付诸于实践，采用新的策略和工具来让团队在公司增长过程中保持联系。
Ru 说道：“要想实现大规模亲密关系并没有什么一成不变的方法，在这过程中我最大的感触就是要想实现这一目标，必须要与内部员工和外部顾客创建有意义的联系，形成有意义的关系。创始人很容易就陷入埋头只关注业务发展的状态，我们往往会忘记亲密度是需要我们一直努力和关注的一个关键的地方。”
“从个人层面上看，就是最小的人际关系维护举动，例如手写一份感谢卡。对于经理人员来说，这可能意味着你要花时间来激励你的团队，表达你对他们的欣赏和肯定。对于新社区而言，它可能需要你在进入这一社区之前花时间做功课并给出解决方案。从一个行业的角度来看，这就意味着要改变常规想法，寻找非传统渠道来吸引新的受众。‘离开他们的时候要让他们比你发现他们时更好’，这是推动亲密度向前发展的马达力量。要让我们的顾客、我们所在的社区、我们的员工和供应商离开的时候比我们最初接触他们的时候变得更好，我们将为这世界提供健康食物，并在此过程中自得其乐。”
原文链接：https://firstround.com/review/what-sweetgreen-can-teach-startups-about-scaling-intimacy/
编译组出品。编辑：郝鹏程
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