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猴子试验? 科学家将四只猴子关在一人密闭房间里，每天喂很 少食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后，实验者在房 间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的 大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没有拿到香蕉 时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全是伤， 当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水 烫伤。于是众猴子只好望“蕉”兴叹。? 几天后，实验者换了一只新猴子进入房内，当新猴 子肚子饿得也想去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴 子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再 换一只猴子进入房间内，当这只猴子想吃香蕉时， 有趣的事情发生了，这次不仅剩下的三只猴子制止 它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。? 实验继续着，当所有猴子都已换过之后，没有一只 猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉 唾手可得，却没有一只猴子敢前去享用。 猴子试验企业禁忌经常故老 相传，虽然事过境迁、 环境改变，大多数的组 织仍然恪守前人的失败 经验，平白错失大好机 会！ 青蛙实验? 19世纪末，美国康乃尔大学做过一次有名的青 蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油 锅里，在那千钧一发的生死关头里，青蛙用尽 全力，一下就跃出了那势必使它葬身的滚烫的 油锅，跳到锅外的地面上，安全逃生? 半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满冷 水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里，接 着用炭火慢慢烘烤锅底。青蛙悠然地在水中享 受“温暖”，等到它感受觉到热度已经熬不住， 必须奋力逃命时，却发现为时已晚，欲跃乏力。 青蛙全身瘫痪，终于葬身在热锅里。 青蛙实验一个企业，必须能够应对不 断变化的社会环境，管理者更 要有深远而犀利的洞察力，让 企业始终保持高度的竞争力， 节不可在浑浑噩噩中度日，更 不可躲避在暂时的安逸中。如 果管理者与企业对环境变化没 有高度警觉，企业最终会面临 这只青蛙一样的下场。 老鹰的再生? 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。 ? 它一生的年龄可达70岁。 ? 要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。 ? 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。 它的喙变得又长又弯，几乎 碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的 羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。 ? 它只有两种选择 ：等死，或经过一个十分痛苦 的更新过程。 老鹰的再生? 150天漫长的操练。 ? 它必须很努力地飞到山顶。 ? 在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。 ? 老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等候新的喙长出来。 ? 它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。 ? 当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。 ? 5个月以后，新的羽毛长出来了。 ? 老鹰开始飞翔，重新得以再过30年的岁月！ 老鹰的再生? 在我们的生命中，有时候我们必须做 出困难的决定，开始一个更新的过程。? 我们必须把旧的习惯，旧的传统抛弃， 使我们可以重新飞翔。? 只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学 习新的技能，我们就能发挥我们的潜 能，创造新的未来！? 我们需要的是自我改革的勇气与再生 的决心…… 三只鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一 只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言， 售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色 光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿 不定主意。结果突然发现一只老掉了牙 的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是 会说八门语言？店主说：不。这人奇怪 了：那为什么又老又丑，又没有能力， 会值这个数呢？店主回答：因为另外两 只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 三只鹦鹉印象中的优秀管理者好像一定要是 能力非常全面的人，其实不然，真正 的领导人，不一定自己能力有多强， 只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择， 管理并团结自己的下级，就能更好地 利用在某些方面比自己强的人，从而 自身的价值也通过他们得到了提升。 相反许多能力非常强的人却因为过于 完美主义，事必躬亲，什么人都不如 自己，最后只能做最好的攻关人员， 销售代表，成不了优秀的领导人。 三只鹦鹉管理就是你不做事， 让别人做事，让别人去 做你自己想做的事情， 怎么样让别人去做，并 且别人愿意去做！ 老鹰和鸭子? 老鹰和鸭子虽然从表面上看有很多相似的地方， 但从本质上它们却是两种截然不同的动物。? 老鹰并不会有太多的鸣叫，它们在高空盘旋注 视四面八方，用犀利的目光追寻猎物，并以最 快的速度捕获猎物；而鸭子却只能在水面上生 活；它们几乎没有任何能力去争取什么。? 同时，鸭子整天都会嘎嘎叫，换句话说，除了 只会嘎嘎叫以外，它什么都不做。在处理问题 时，这不是一个很好的办法，因为那是光说不 练，缺乏执行力，于事无补。 老鹰喂食老鹰是所有鸟类中最强壮的种族， 根据动物学家所做的研究，这可能 与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次 生下四五只小鹰，由于它们的巢穴 很高，所以猎捕回来的食物一次只 能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方 式并不是依平等的原则，而是哪一 只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况 下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老 鹰一族愈来愈强壮。 老鹰喂食这是一个适者生存的故 事，它告诉我们，“公平” 不能成为组织中的公认原则， 组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而耽误了进 化，在竞争的环境中将会遭 到自然淘汰。 不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属 部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情 况：在一个单位*练中，总有一名士兵自始至终 站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解， 询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样 要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于 发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机 械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载 到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉 住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐 力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。 现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不 再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不 存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出 现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得 了国防部的嘉奖。 不拉马的士兵企业的管理者应有一根敏感的神 经，应对外部环境的变化非常敏感， 能较早地发现变革的导火线并采取 相应的行动。同时，管理者要有系 统的观念，在实施变革时不能忽略 工作流程的调整，从而发现哪些工 作已经不再需要，或者工作流程的 哪些环节已发生了变化。经理的工作就是要了解程序中 变异的种类，以便采取合适的行动 去改进它。 嗑瓜子现象? 大家都会嗑瓜子，有人就专门对嗑瓜子研究了 一番，发现了一些规律：? （1）无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗 瓜子；? （2）一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第 三颗……停不下来。? （3）在嗑瓜子的过程中，人们可能会做一些 别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到 座位上以后，都会继续嗑瓜子，不需要他人提 醒督促。? （4）大多数情况下，人们会一直嗑下去，直 到嗑光为止。 嗑瓜子现象? 为什么会这样呢？总结一下，有三大原因：? （1）嗑瓜子这种行为很简单。因为简单，人们 很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌 握技巧，成为熟手，并且不断改进嗑瓜子的方法， 这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期 望享受这个过程。? （2）每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒 瓜子仁。这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受 到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即 时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用— —激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。? （3）一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会儿就有 一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就。 嗑瓜子现象? 作为管理者，如果谁有办法能够让他 的下属像嗑瓜子一样愉快地完成工作， 那么他就成功了。通过上述分析，我 们已经发现，要做到这一点并不困难。? 首先，我们要学会分解任务，把复杂 任务分解为若干个简单的、容易做的 小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再 把这些容易完成的小任务分到员工手 中。员工一定会乐于接受这样的任务。 嗑瓜子现象? 第二，我们要及时促使下属开始工作。 例如，帮他明确工作目标，提供工作条 件，规定开始的时间。在下属对任务充 满热情的时候就让他开始工作。? 第三，对于员工每一次完成任务都要给 予及时的激励。这种激励必须是及时的。 就是说，员工完成任务以后，第一要激 励，第二要马上激励。? 第四，向你的下属展示他的工作成就， 并且让他知道，你看到他的成就很开心。 嗑瓜子现象? 建立有效的激励机制简单来说必须具备“嗑 瓜子”的几个特质。? 首先，分配给下属的工作或任务必须是他能 （或者是经过努力后）完成的，这样才能令 人看到希望。? 其次，必须给员工完成任务提供必要的帮助 并限定其完成的时间。有帮助，有压力，有 动力，这样才能驱动人朝目标不断前进。? 最后，领导应该及时给予下属帮助和反馈， 使他们有持续前进的动力和能力。 金子与石头一个人整天抱怨生活对他不公 平，抱怨自己的才能不被人赏识，终 于这件事让上帝知道了。上帝来到这 个人的身边，捡起地上的一颗石子扔 到了石堆里，说：如果石子就是你， 把自己找出来。那人找了好久也没找 到，上帝又往石堆里扔了块金子，说： 如果金子就是你，把自己找出来。结 果当然是那人一眼就认出了代表自己 的金子。 金子与石头但是做石子还是做金 子，选择权在自己手中。 每个人都要正确认识自身， 在石子堆里，金子很容易 被发现，要让别人发现自 己，就要努力把自己变成 金子。 成人之美? 「真正的美德如河流，愈深愈无声。」——哈利 法克斯? 第一次登陆月球的太空人，其实共有两位，除了 大家所熟知的阿姆斯特朗外，还有一位是奥德伦。? 当时阿姆斯特朗所说的一句话：「我个人的一小 步，是全人类的一大步。」早已是全世界家喻户 晓的名言。? 在庆祝登陆月球成功的记者会中，有一个记者突 然问奥德伦一个很特别的问题：? 「由阿姆斯特朗先下去，成为登陆月球的第一个 人，你会不会觉得有点遗憾？」 成人之美? 在全场有点尴尬的注目下，奥德伦很有风度地 回答：? 「各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最 先出太空舱的。」? 他环顾四周笑着说：「所以我是由别的星球来 到地球的第一个人。」 大家在笑声中，都给 予他最热烈的掌声。? 默想——成功不必在我，团队的成功就是我的 成功，你会不会欣赏同事的成就呢？ 你会不会愿意从心里给别人热烈的掌声？「成 人之美」不但是一个修养，更是一项美德。美国知名主持人“林克莱特”一天访问 一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什 么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机 的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一 天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄 火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我 会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后 我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观 众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩 子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到， 接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林 克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能 形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这 么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的 想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。你真的听懂了手下的话了吗？你是不是 也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？ 我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得 及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大 加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不 是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言， 一方面容易做出片面的决策，另一方面使员 工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再 也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信 息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”， 在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅 通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水， 以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实 可行的方案和制度。 破窗理论如果有人打破了一个建筑物的 窗户玻璃，而这扇窗户又得不到 及时的维修，别人就可能受到某 些暗示性的纵容去打烂更多的窗 户玻璃。提出者：美国政治学家威尔 逊、犯罪学家凯琳 破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗 曾进行了一项试验。他找了两辆一模 一样的汽车，把其中一辆摆在一个中 产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱 的一个社区。他把后一辆车的车牌摘 掉，并且把顶打开。结果不到一天， 这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆 了一个星期也安然无事。后来，詹巴 斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。 结果仅仅几个小时后车就不见了。 破窗理论以这项试验为基础，政治学家 威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个 “破窗理论”：如果有人打破了一 个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户 又得不到及时的维修，别人就可能 受到某些暗示性的纵容去打烂更多 的窗户玻璃。久而久之，这些破窗 户就给人造成一种无序的感觉。结 果在这种公众麻木不仁的氛围中， 犯罪就会滋生、增长。 破窗理论破窗理论所描述的现实在我们的 日常生活和工作中随处可见：桌上的财物，敞开的大门，可能 使本无贪念的人心生贪念；对于违反 公司程序或廉政规定的行为，有关组 织没有进行严肃处理，没有引起员工 的重视，从而使类似行为再次甚至多 次重复发生；对于工作不讲求成本效 益的行为，有关领导不以为然，使下 属员工的浪费行为得不到纠正，反而 日趋严重。等等。 破窗理论破窗理论的启示是：环 境具有强烈的暗示性和诱导 性，必须及时修好第一个被 打破玻璃的窗户。这在社会 管理和企业管理中都有着重 要的借鉴意义。 墨菲错误定律1949年，一位名叫墨菲的空军上 尉工程师，认为他的某位同事是个倒 霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果 一件事情有可能被弄糟，让他去做就 一定会弄糟。”这句话迅速流传，并扩散到世界各 地。在流传扩散的过程中，这句笑话 逐渐失去它原有的局限性，演变成各 种各样的形式，其中一个最通行的形 式是：“如果坏事情有可能发生，不 管这种可能性多么小，它总会发生， 并引起最大可能的损失。”这就是著名的“墨菲定律”。 墨菲错误定律墨菲定律告诉我们，人类虽然越来 越聪明，但容易犯错误是人类与生俱 来的弱点，不论科技有多进步，有些 不幸的事故总会发生。而且我们解决 问题的手段越高明，面临的麻烦就越 严重。错误是这个世界的一部分，与错误 共生是人类不得不接受的命运。但错误并不总是坏事，从错误中汲 取经验教训，再一步步走向成功的例 子也比比皆是。因此，错误往往是成 功的垫脚石。错误是我们的影子 墨菲错误定律归根到底，“错误”与 我们一样，都是这个世界的 一部分，狂妄自大只会使我 们自讨苦吃，我们必须学会 如何接受错误，并不断从中 学习。 马特莱法则80%的人 穷人掌握世上20％的财富 用脖子以下赚钱 卖时间 知识就是力量我要是有钱我就怎么样怎么样做 爱瞎想早上才想今天干吗 不愿做简单的事 今天的事明天做 不可能办到 受失败人的影响 不愿改变环境 改变别人20%的人 富人掌握世上80％的财富 用脖子以上赚钱 买时间 行动才有结果我要是怎么样怎么样做我就有钱 有目标计划未来 重复做简单的事 明天的事今天做如何能办到 受成功人的影响 与成功人为伍 马特莱法则马特莱法则又称80∶20 法则，它的涵义是把80∶20 作为确定比值，主张企业经 营者经营管理企业不必面面 俱到，而应侧重抓关键的 20%。
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