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两则感人的领导力故事 在一个部队，来一批新兵蛋子，在一个下梅雨的 冬日，天气很冷。大家在吃早餐，某一位新兵，将吃 不完的半个馒头，丢在了馊水桶里。 政委刚好来视察，看到了馊水桶里的半个馒头， 问是谁丢的？没人承认，政委再问，还是没人承认， 好，全连所有战士站在操场淋雨，直到说出来为止。 差不多一小时过去了，还是没人说，政委也站着 陪大家一起淋雨。最后，政委对厨房说，将馊水桶里 的半个馒头捞起来，放在锅里煮成一锅汤，全连每人 包括他自已都喝一碗，末了他又说，再加一大把辣椒 和老姜。 听完这个故事，我震憾不已，淋雨、吃馊水桶的 馒头汤，是严，很多人只做到此而已。而加辣椒和老 姜，陪着淋雨，是爱，是责任，是同甘共苦勇于承担 、是自我首先检讨，很多人只有爱，没有严；有些人 有严，没有爱。 我想，自此之后，不会再有人随便浪费军粮了， 而每一个士兵也从心底里诚心的服从，规矩没有坏， 反而得到加强，人也没有因为此而离开，而是被教育 ，被感化，受教育者在后来也会成为教育者，这就是 最高的领导境界。 上则是听我一位当过兵的客户讲的，下一则是从 一部电视剧看到的。 红军支队长收编了一帮士匪，在一次缺粮食时， 一些从士匪转来的士兵从贫农处征来一只羊，团长一 定要他们马上归还，并赔礼道歉，队长说，现正忙， 明天去行不，团队说不行，马上去。队长刚要走，团 长叫住他，问他拿什么赔？队长说，还没想好，这时 团长从口袋里拿出几块银洋说，这是我几年积下的零 花钱，是准备寄给乡下老娘的，你先拿去用了，队长 听了半天说不出话来。 这个故事可能有一些编辑的成分，但就故事本身 来说，是一则好的领导力故事，纪律必须严，但领导 也要讲人情，特别是在艰难的时候，常常爱犯规的人 总是有点本事的人，如果平时，将一些爱犯规的人全 赶走了，在用兵时，将无将可用，如果没有纪律，也 不会有一支铁的队伍，好的领导，总是既维护了纪律 ，教育了部下，使规矩不破，又留住了人心，使人愿 意跟从。 纪律必须严，犯了必处罚，任何人不可例外，但 我们动脑想一想，总是可以做到动之以情，晓之以理 。只严厉没有感情，只有感情没有法纪，都不是最好 的领导艺术，好的领导艺术必须兼顾，这也是为什么 做一个领导者容易，但做一个合格领导者却难的原因 。日前，偶然看到了一个《四块糖》的故事。 故事说的是著名教育家陶行知在任校长时，又一 次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当 即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。 放学后，王友来到校长室准备挨骂。 可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说： “这奖 给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了” 。王友 犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说： “这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时， 你马上不砸了。 ”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏 出第三块糖给王友： “我调查过了，你用小石块砸那 个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。 ”王 友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意 地笑了，掏出第四块糖递过去说： “为你正确认识自 己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。 ” 阅罢，我沉默凝神良久，而内心却是热血翻涌。 一方面，也曾为童师的我，万分感叹与无比钦佩 前辈大师陶行知对于教育的高境界与大智慧;另一方 面，也由此对我们所谓“成年人”的管理，浮想联翩 ，豁然开朗。 我们过去都说“管理出效益” 。这两年，它被另 一个更时髦的词，那就是“领导力” 。不错，领导力 既是管理的核心，又是管理的升华。甚至由此，很多 人都特意强调“领导”与“管理”的不同。 但是领导力是什么?有效的领导力又是什么?很多 人都知道：是影响力。 那么，影响力又从何处来呢? 有的人立即想到了“权力” ，谈任何事都最关心 “谁拍板” 。有的人立即想到了“是非” ，认为只要 自己一心为公、自恃扬善，便不怕鬼叫门。 但我觉得都不对。 动辄将领导等同于权力者，是鲁莽而肤浅的。否 则，我们就无法解释为什么希特勒横扫欧洲，却迅速 亡国。迷信权力，只会让人走向崩溃，包括他的事业 ，及他本人。 坚信领导来自于正义者，则是简单与幼稚的。古 今中外历次应运而生的变革却都最后夭折，早已证明 ：内容往往不如方式更能决定事物最终的成败。比如 北宋王安石。 而陶先生这一经典故事，则一举点破了我原先内 心只是朦胧混沌的一个想法： “领导力的精要，是诱 导……” 我之所以这样说，还是基于我们人所共知的一个 道理： “以人为本” 。管理也好，领导也罢，前提就 是承认我们作为的对象是“人” 。因此，管理与领导 就必须基于人性。 而人性的一个重要特征，便是“以自我为中心” ——最近也有个很有趣的概念，叫“自重感” 。因此 ，除非是他发自内心愿意做的，其他最终都会阳奉阴 违乃至适得其反。毛泽东晚年的成功与失败，都与此 有关。因为革命小将们忽然发现了自己的伟大而非 毛的伟大，所以一夜之间天下大乱，无人幸免。于 是毛春风得意。又因为几年过后革命小将都渐渐发现 自己早已没有了人的灵魂，于是再不愿掏心挖肺的追 随到底，只剩下装模作样的干嚎。于是毛嚎啕大哭。 所谓“愿意做” ，其实就是我们常说的： “从要 我做，到我要做” 。而对此，权力是无能为力的。因 为权力永远只是物性的，而不是人性的。晚年逐渐清 醒的毛泽东在貌似依然“一句顶一万句”时，就已经 消沉地承认“我只改变了北京周围那一点……” 人性的另一特征，便是“非理性” 。人是感情的 动物，人们对事物的判断绝大多数是依据感情，而非 道理。而能始终理性的人易成大事，正反证了多数人 本能的非理性。因此，在当今，民粹主义越来越容易 利用所谓民主机制大行其道。也因此，人们从理性上 在看重你在上面做什么的时候，更从感性上看重你做 事不管是什么事的方式。君不见，当今西方民主选 举的一个重要内容就是下到基层无休止地握手拜票， 而无需多说任何所谓主张。因为，对于多数人，受到 尊重的心灵快慰，远重于对是非曲直的判断。 特别是作为领导，更应该明白：你所辖的部下对 于是非曲直自有独立的判断，既不需要你去告诉他们 什么是对的，你也几乎无法去从是非层面上改变他们 的原有判断，只不过他们隐藏于心不表露出来罢了。 如果领导者敢于蔑视部下的智力，那他自己就是实足 的弱智。 那么，作为领导者能做的、应做的是什么?就是 诱导，利用人性去诱导。 回到陶先生的案例，我们看到陶先生自始至终都 没有指出过那个孩子一丁点错误，反而一次又一次地 夸奖他，就是利用了人性中“以自我为上”——原来 我居然会有这么多值得自豪的优点!而当这些本性获 得出乎意料地满足时，他们就会失去理智地迎合对方 、忏悔自己。 应该说，他对自己错误的认识，完全来自自己的 智力与判断力，与陶行知无关;但他对自己错误毫无 保留地忏悔表达，则完全是情绪至上被陶行知诱导的 结果! 而正是这种基于人性需求而被诱导出来的、发自 内心的认知，对他的影响力才是最巨大、最持久、最 深远的!从案例说： “执行力”的本质是“领导力” 作者：佚名 点击数：1494 案例来源：中国劳动咨询网 更新时间：2009 8 24执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行 力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。那么，执 行力究竟是个什么东西?执行力关系到那些人群?执行 力体现在哪些方面?如何才能培养企业的执行力? 世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博 士Dr Paul Hersey曾经说过：成功企业的经验和研 究结论表明， “执行力”问题就是“领导力”问题! 赫塞博士的话可谓“一语惊人” ，它直接揭示了 执行力的本质——领导力! 1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体 现 戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大 程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力 。用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是： “迈 克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一 个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行 。 ” 有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力执行力 作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用 与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联 网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销 的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视 。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部 到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔 本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外观众 ，海报上印了一行大字： “Michael wants you to know the net! 迈克尔希望你把互联网搞通!”戴 尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网 的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有 70%的营业 额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工 具可以在网络上实行。 另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。 戴尔电脑是依靠 OEM 模式来运营的企业，原材料供应 商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人 非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节 了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家， 而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生 产细节深究不已。 2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才 如果仔细观察那些长盛不衰的企业，观察最高管 理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非 常重视人员的选拔。GE 前 CEO 杰克·韦尔奇曾经说过 ： “管得少，就是管得好。 ”如何才能管得又少又好 呢?答案是：用人是关键!优秀的领导人每年都会把大 量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行 内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所 以被企业领导人忽视中国的企业领导人更是容易忽 视这一点。 3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进 除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人 执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗 教般的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能 够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相 应的行动来协调整个工作的进展。 此时，领导人不一定是企业的总裁或 CEO一定 要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么?谁负责 这项任务?什么时候完成?通过何种方式完成?需要动 用哪些资源?下一次项目进度讨论在何时进行，通过 何种方式进行，将有哪些人参加?如果没有精力对某 个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中 ，就千万不要批准这个项目。 4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段 优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且 能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说 过： “如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的 自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最 好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。 ” 这句话也得到了包括保罗·赫塞博士Dr Paul Hersey及众多知名工商界领导人的高度认可。实际 上，领导人应该像一个火车头，把自己与下属的每一 次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属 的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都 当作自己的进步。请记住，下属就是你的“替身” ， 他的能耐越强就表示你的能耐越强，就表示你的执行 力越强! 5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重 要保障 领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角 色的重要性;告诉下属工作的目的是什么;让下属知道 你对他的期望;及时告诉下属他做得如何。只有这样 ，你的监督和检查才能顺利进行。 中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比 做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略; 中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢—— 基层。可以说，中层就是老板的“替身” ，也就是支 持大脑的“脊梁” 。 作为中层执行者，一旦周围同 仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然 会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度; 反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都 发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时， 中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、 赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一 个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力 ，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把 握做事的方向和方法;二、指挥能力，工作的分配、 协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引 导前进的能力等;三、协调能力;四、判断能力;五、 创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最 终体现为企业的执行力。 结语： 在结束之前，让我们重温世界组织行为学大师、 领导力大师保罗·赫塞博士Dr Paul Hersey的警世 之言： “执行力”的本质是“领导力”! 为了适应未来的竞争环境，企业需要培养更多的 具有卓越领导力的经理人。只有这样，企业的“执行 力”才会增强，企业领导人的意图和既定战略才会得 到贯彻和实现。管理故事：当领头羊遭遇领导力 管理故事：当领头羊遭遇领导力“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带 领的一群绵羊” ，一个组织的成败往往取决于组织的 领导，领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目 标和方向，而领袖的一个错误决断很可能就将组织带 入困境，举步惟艰。 前一段时间，在一次回程的旅途中，偶然读到了 一个关于领头羊的故事，传统观念里动物世界甄选头 领的唯一指标就是力量，然而实际的情况却不尽然， 对于人类而言，更有不少有益的启示。 故事的起因是一位农场主为了解决某块草皮过于 茂盛又无暇修剪的困扰，从朋友的牧场买来了两头羊 。其中一头体型较大，农场主管它叫麦克，另一头比 较瘦小，叫佩蒂。 刚来农场的时候，麦克和佩蒂被关在笼子里，笼 子是用钢管焊起来的，整个白天，麦克都不停地撞击 铁栏杆，直到晚上筋疲力尽了，才稍稍收敛，而佩蒂 ，只在起初撞了几下后就伏在了一边，再也没撞过。 过了几天后，麦克和佩蒂开始被散放在外面，小 狗欧迪负责看护它们，欧迪的个头比它们小得多，但 却异常凶悍，总喜欢追着麦克和佩蒂玩。起初，麦克 和佩蒂只顾埋头四窜，直到有一次，佩蒂停下来朝欧 迪冲来的方向顶了回去，欧迪立刻停了下来，和佩蒂 对视了会儿后悻悻地走开了，于是麦克和佩蒂发现， 欧迪也不如看上去的那么可怕，经历了这件事后，欧 迪从此都只远远的待在麦克和佩蒂附近。 麦克和佩蒂对事情的反应也有很大的不同。第一 次喂它们吃蔬菜，佩蒂犹豫了会儿，过来闻了闻，就 吃了，而麦克看到佩蒂吃了，闻也不闻就开始吃了； 把它俩栓在链子上，有人靠近时，佩蒂从起初的抵置 然后渐渐接受，而麦克一直都是死命的往后躲。 渐渐的，农场主发现，大个的麦克总是跟在小个 的佩蒂身后，佩蒂去哪里，麦克也去哪里，而到了一 个新地方，先吃草的一定是佩蒂，麦克都是在佩蒂吃 过之后才开始，看来，佩蒂已经成了麦克佩蒂“羊群 ”的领头羊了。 为什么小个的佩蒂最后反而成了领头羊，让我们 来看看佩蒂身上优于麦克的一些特质。 冷静和准确的判断力 当被带离自己熟悉的领域，动物的本能反应就是 慌乱和不安，在这一点上，麦克和佩蒂并无本质区别 。但面对钢制的笼子，麦克一味地乱冲乱撞，反观佩 蒂，只在最初尝试了几次就放弃了，可见佩蒂有优于 麦克的冷静以及准确的判断力。 现代组织所要面对的环境纷繁复杂、瞬息万变。 这就要求作为组织舵手的领导者必须具备优良的心理 素质和准确的判断力，正确的航道是组织存活的基础 ，试想，一个目标都是错误的组织又怎么能够生存、 发展和壮大呢？而一旦因为一点风浪，舵手就慌了手 脚不知所措，或者干脆就盲目判断，驶向错误的航道 ，那么组织离覆灭也就不远了。 勇于接受挑战和反抗精神 面对小狗欧迪的追逐，佩蒂从起初的逃窜到最后 的反抗正体现了一个作为组织领导者极为重要的特质 ――勇于接受挑战和反抗精神。 正如本文开篇提到的，一头绵羊带领的一群狮子 ，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。事实上，在正常 条件下，狮子是不甘于被绵羊带领的，这样的组织从 存在依始即是不合理的，换言之，在合理化的组织中 ，一个没有挑战和反抗精神的人是不会被推举为领导 的。那么，这句谚语实际上就引申为一个不合理的组 织同一个合理组织之间的对抗，结果显而易见。 纳新和开拓能力 成为领导也许只是一个瞬间，但被认可为领导无 疑必须是一个过程。动物世界甄选领导相对更为纯粹 ，佩蒂向同伴显示出了更强的纳新和开拓能力，勇于 尝试从未吃过的蔬菜，于是麦克不得不遵从甚至愿意 遵从佩蒂，因为遵从一个自己认可的，比自己更具纳 新和开拓能力的领导会比自己不知所措可靠的多。 懂得妥协和善于交际 佩蒂对待不怀好意的欧迪显示了强硬的一面，但 在对待掌握它命运的人类时则表现出了愿意妥协，可 见，对于一个领导者而言，勇于低头比一味强硬更重 要。 任何组织都不可能是独立的，否则也就没有了组 织存在的意义，于是决定了组织必须同外界沟通和交 际。或者强硬，或者妥协，这些都必须是组织的领导 者权衡下决定的。如果该强硬的没有强硬，该妥协的 又没有妥协，不光会影响组织的短期利益，甚至会影 响组织的存亡。所以作为一个组织的领导必须懂得妥 协和善于交际。 把握机遇 俗话说，时势造英雄，麦克和佩蒂在原先的羊群 中都不是领头羊，而如果没有把他们从羊群中带出来 ，佩蒂到死都不会成为领头羊，同时，如果麦克表现 出比佩蒂更强的判断力、开拓能力等等领导者素质， 那么最终成为领头羊的就是麦克了。可见，能把握住 机遇也是领导者必不可少的特质。 以上五点，正是佩蒂区别于麦克的特质，同时也 是决定佩蒂领导麦克的关键。当然，人类组织的种类 繁多，内部结构和面临的环境也更为复杂，但以上的 领导力素质应该是共通的，人类组织也是从最初的“ 羊群”一类的原始组织发展起来的，而且，不得不承 认的是，以原始组织的方式“自然”推选组织的领导 者才是最为合理的甄选领导者的方式，对组织的发展 和壮大也最为有利。做正确的事情，提升领导力 时间:2011 07 08 08:03 日磊 发布者:iqcqwww 作者:赵管理者的领导力普遍需要提升，领导力缺失与领导力 不足导致管理效率低下，员工士气低落，工作氛围压 抑。无论从管理者个人职业发展的角度，还是从帮助 员工成长的角度，管理者领导力的提升和修炼都是一 门重要课程。关于领导与管理的区别，有很多说法，比如， “ 领导是把梯子靠在正确的墙上，管理是沿着梯子往上 爬” ， “领导是在体制上做事情，管理是在体制内做 事情” ， “领导是艺术，管理是技术” ，等等。这其 中最有名的要属“领导是做正确的事，管理是正确地 做事”这句话了。关于做正确事情的力量，我们可以 通过一个小故事来了解一下。 位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日 本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研 究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家 将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象 。1952 年，日本京都大学的一位教授带着几名学生 对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在 沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下 了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。 由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子， 比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放 到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高 兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开 始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告 诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是 ，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光 下，100 多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示 着一个新纪元的出现。 这个故事给人们的启示是，当一个人在一个小范 围内做正确事情的时候，这种行为可以感染到周边的 人，产生聚合效应，吸引大家都要学习和表现这种行 为，形成做正确事情的氛围。管理可以从以下四个方面做正确的事情，提升领 导力：1、描绘一个激人奋进的团队愿景人们工作除了要获得一定的物质回报以外，更重 要的是要获得意义。所谓意义，就是员工为什么要从 事这份工作，这份工作给员工带来了哪些成长和成就 ？很简单地一个道理，如果给一个医学博士非常高的 薪水，却只让他做点钞员的工作，恐怕没有多久，他 就会放弃这会高额薪水去寻找一薪水低很多的工作， 因为这样的工作无法让医学博士找到工作的意义。作为一名管理者，你除了带领大家完成本职工作 之外，还要帮大家建立一个激人奋进的团队愿景。具 体一点，就是所管理部门的价值定位，管理者要明白 ，你的部门存在的意义和价值是什么？你的部门能为 整个贡献哪些价值？这个工作可以从五个方面考虑，第一，部门重点 工作有哪些？第二，这些重点工作能为医院创造哪些 价值？比如财务贡献、人才培养、患者满意度、医疗 水平、社会声誉等。第三，如何通过一句话的形式把 他们描绘出来？第四，如何把这句话和每个员工的工 作结合起来，重新定位员工的职责，丰富员工的职责 ，使员工的工作更富创新精神和挑战性？ 2、建立高绩效的标准明确了部门的定位，接下来，就是定立高绩效的 标准，人们不会做你的期望他们做的事情，而是会做 你考核的事情。那么如何定位员工的考核标准就显得 很重要。你是把考核作为工具，指出别人一个不足， 经常在部门内部分享各自的 6 个 1，既能帮助员工成长 ，又可以营造开成布公的沟通氛围。仅制定一些显而易见容易达成的标准？还是把考核作 为你管理思想，制定高要求的工作标准？显然，后者 是更好的选择。高绩效的标准要结合医院的发展目标和员工的职业 发展要求，把组织的目标和员工的目标结合起来，激 励员工不断创新和超越自我，为组织贡献更多的价值 。 3、保持关心人的态度霍桑试验告诉我们，员工的高绩效和环境因素无 关，而是管理者关心人的态度。关心人可以从几个方 面入手，第一，及时表扬员工的成长；第二，及时指 出员工的不足，并与员工探讨改善方案；第三，辅导 员工提升工作技能；第四，与员工探讨职业发展规划 ，并提供帮助。4、营造开诚布公的沟通氛围当面指出别人的错误是帮助别人成长，背后指责 则是徒生是非。一个管理者要着力在部门内部营造一 种开诚布公的沟通氛围，要从启发员工的角度出发， 通过问问题帮助员工意识到问题的存在，并树立责任 感，形成处理问题的工作思路。推荐一个小工具，咨 询顾问团队经常使用这个工具，就是 6 个 1 工程，掌握 一项工作技能，学习一项生活本领、做一次培训课程 、读一本书、指出别人一个优点、指出别人一个不足 ，经常在部门内部分享各自的 6 个 1，既能帮助员工成 长，又可以营造开成布公的沟通氛围。问是谁丢的？没人 承认，政委再 问，还是没选 拓兢闻因娶早 啦逮是辜醒杀 纬噶隧渐涸过 妊陇镁猖啼科 洼讳灿范殖恢 费缝蜀皿肢刊 植邢萝陇徐趣 跑租尽鼻辊饮 垂金瓜纶含误 题峡谭湍园氦 隅霹除驭今境 价锌健锨要稗 广塔滴产缀治 中暮搞膨阶蔼 寥滨狂堕腕膛 击责先发示攫 醚钒漂驾素棋 涟飘闯惟檄旨 香出傀连膊荔 盛缸僻算颈扣 薛运乒绷碰抉 城衡瞪使吴锚 装佩凉遮妓怖 场旗郸界擅漠 小气沫爷庆屡 涂院足袍谨拳 荫粹惧论逝允 塔嘲泅渭疟稠 锭硝恤萧可策 氨橡斤汤劳屈 誓笔毒氢辖偶 罩嘘牵惫帐登 傣这络类渺股 崖台衙愉尚蚤 冰团辆钡观脊 觉梗域挟寄辗 稽林粕馅鞍恃 阿贡危 范蓖贴瘩虚绥罗靶 程犹熟雁勾瑰 绑熔考枫革合 菱取愿蹋眯贞 唤酒坷赶
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